9月12日，正在内蒙古自治区承担准格尔二维勘探项目施工的东方物探新兴物探开发处2151队，经过近5个月艰苦奋战，顺利完成地震采集任务。

　　在项目运作中，这个队把精细化管理落实到项目全过程，精心谋划，其注重优化资源配置的做法给人留下深刻印象。

　　算细账：把握项目盈亏脉络

　　钻井费用是项目成本的重点。这个队坚持从源头把关，采用竞标方法招聘钻井分包商。经过严考核、硬筛选，每炮成本比计划成本减少3.33%，仅此一项就节约钻井费用34万元。

　　在2151队队部，墙上最醒目的一张图表是项目生产时效图。从这张图表上可以看出，每天工作量高于计划就能赢利，低于计划就会赔钱。在确保施工质量的前提下，这个队每个班组每天核算实际生产和计划对比情况，达不到，就在每天晚上的生产协调会上分析原因，及时整改。

　　7月中旬，工区遭遇暴雨，作业区域测线必经之路被毁，严重影响采集生产。负责采集工作的队经理助理宋志勇向队经理陈斌请示：“咱雇一台推土机修路吧，一天肯定能拿下来。费用大约2000元。”陈斌当即拍板：“行，赶快办。”陈斌算了一笔账：路不通，采集无法进行，一天要少放200炮。200炮是什么概念？几万元！只要一天能放200炮，除去当天的全部成本，加上这2000元，总体还是赢利的。

　　主要领导算大账，其他领导和班组长乃至每名员工都在算中账、算小账，从细小环节降成本。

　　对低值易耗品，这个队建立用料库，对各班组申报的材料由材料员严格把关，避免重复购买，坚持队经理一支笔审批和以旧换新制度。对不同车型按照不同转速测试耗油情况，形成耗油标准，控制油料。

　　精管理：让每名员工都给力

　　“怎么办”和“行不行”是2151队干部员工常常挂在嘴边的话，也是这个队由粗放管理向精细管理转变的标志性用语。在项目运作中，以往遇到问题，大都是下属直接问主管上级“怎么办”。比如，前面道路被水冲垮，放线班长会给队经理打电话：“道路被水冲垮了。我们怎么办？”

　　采访中，记者恰巧看到这样的情景。放线班长陈浩一边组织修路，一边给陈斌汇报：“陈队，我们争取今天把这条路修通，最晚明天一早就把排列倒过去，你看行不行？”

　　宋志勇根据多年生产组织经验，提出“前7后4”的排列生产组织模式，即放线7个小组，收线4个小组，每人5道线。他问陈斌：“这样放线行不行？”陈斌说：“只要能够提高生产效率，就可以试着干。”结果，这种组织方式既保证了大小线不丢失，又提高了生产效率。

　　管理理念的转变调动了人人参与项目管理的积极性。以前，司机跑长途都是安全主管领导找到司机给他们现场培训。现在，是司机主动找到主管领导请求指示。

　　2151队精细化管理的一个突出特点是考核制度的量化体系。员工培训以往是上大课，填鸭式灌输，考试答题，以分数评判是否合格。如今，结合班组实际由班组长进行有针对性的培训，考核理论占30%，实际操作占70%。真才实学者得到重用，滥竽充数者被淘汰，员工的大局意识、责任意识、危机意识明显增强。

　　不同岗位、每名员工都在考虑自己的工作应该怎么干才能干好，经常提出合理化建议，问一声“行不行”。正是这种氛围把2151队的精细化管理落到了实处。