在国内业界已是“巨无霸”的中石油，近日又涉足南美洲。11月13日，中石油间接附属公司中油勘探控股公司及中油勘探国际控股公司与巴西国家石油公司国际（荷兰）公司及巴西国家石油公司国际（西班牙）公司签订收购协议，由中油收购巴西石油公司旗下秘鲁油气资产公司的全部股份，收购价约为26亿美元（约合人民币158.44亿元）。
　　对于中石油的该类项目收购策略，有专家认为其收购策略欠缺整体考虑，依然是“单打独斗”的模式其结果可能将难达预期。

　　收购价是资产价格的1.8倍多

　　中石油接手巴西国油秘鲁资产，是其“走出去”战略中布局南美的一个缩影。该公司在秘鲁拥有3个油气区块，其中两块全权拥有，另一块占比46.16%.这3块资产年产约80万吨原油，日产不到2万桶原油。据悉，秘鲁分公司总资产约14.2亿美元，净利润约为1.02亿美元。虽然收购价格略显高昂，但秘鲁是南美地区投资政治环境最好的国家，并且中石油的目标油田出产的原油也属优质，未来的收益可期。

　　中国是全球石油消费大国，但自身供给略显不足，由此造成对外依存不断攀升。“到2020年，在45种重要战略性资源中，我国将有9种严重短缺，依赖进口。因此，中国一方面要发展新能源和节能环保产业，另一方面也要寻求海外能源。中国能源类企业必须要走出去，到海外寻找石油、天然气、页岩气等能源。”商务部研究院跨国公司研究中心副研究员张菲说。

　　据了解，1993年中海油耗资1600万美元购得马六甲区块32.58%的权益成为大股东，自此，中国油企海外并购大幕缓缓拉开。20年中，中国油企掀起一轮轮并购狂潮，资产遍布全球。2012年海外油气并购金额达340亿美元，创历史最高水平，也成为全球最大油气买家。与此同时，国内油企海外权益产量也在不断增加，去年首次突破9000万吨产量，其中中石油权益产量为5242万吨，“海外大庆”不断巩固；其中中石化2600万吨，中海油约1000万吨。

　　“中国油企海外并购不乏失败案例，比如接手劣质资产，高价接手后无奈低价转让的现象。目前总的来看，海外并购尚未达到预期。”分析师指出。

　“借钱”力挺巴西国油

　　据了解，巴西海外资产主要集中在南美、墨西哥湾和西非地区，而上述地区目前中国涉足较少，不存在太大的利益冲突。除此之外，中国巴西同属发展中国家，而且同为金砖五国，又存在人民币互换协议，也不存在大的利益分歧。所以，此次巴西石油公司与中石油的合作也是顺应了加强两国贸易间往来的趋势。

　　不过，市场也传言，中石油收购巴西国油该项资产存在帮助该公司“筹钱”的可能。巴西经济步履蹒跚，近3个季度GDP增速放缓甚至有萎缩迹象，而且最近巴西本币疲软导致相当程度的通货膨胀。路透社在11月14日发表的一篇评论文章《巴西公司分离海外资本以削减开支》中提到，不止巴西国油公司为了削减开支出售了其在秘鲁的油气子公司，连世界排名前三的食品加工商巴西Marfrig公司也以25亿美元的价格出售了他的家禽类业务。巴西国油正“寻求剥离海外资产专注于国内市场。”路透社报道说。

　　今年10月22日，由中石油、中海油两家中国油企、巴西石油公司等国际能源企业组成的联合体中标巴西里布拉石油区块。里布拉石油区块面积1000多平方公里，但在招标时期其实只在唯一的油井里找到了石油，因此在这个阶段招标的风险很大。承担高风险也就有可能收到高回报，但值得注意的是由于前期勘探出了石油，根据巴西法规，中标联合体在签署合同的同时才必须支付给巴西联邦政府一笔68亿美元的签字费。同时由于里布拉石油区块的预计可开采量高达120亿桶，该油田在未来数十年间的持续投入可能要高达千亿美元以上，作为联合体的第一大股东巴西石油公司，不得不寻求出售其他资产以期可以达到长期实际控股的目的。中石油收购巴西秘鲁石油子公司也在了情理之中。

　　中石油等几大中国国有油企快速在拉美的扩张，被BBC称之为是在“十分明显”地体现中国在拉美市场的“地位”，目的是增加国内的能源储量并使能源种类多元化，而拉丁美洲正是最令中国青睐的市场之一。“但不论如何，中石油的此项并购活动，加之不久前的联合入主巴西海上油田区块，都为未来深入布局南美打下坚实基础，长远来看较为乐观。”

　　“不差钱”也不能乱花钱

　　中国大型油气企业海外并购，适合“单打独斗”还是“组团”呢？“华为、中兴在海外的运作是‘单打独斗’比较成功的范例，其中最重要的一点在于具有直接掌握定价的能力，在影响企业定价的环节上，控制能力也较强。”安邦咨询宏观经济研究院分析师杨晓东告诉中国经济导报记者。“独资入主资金投入相对较大，而且要完全承担市场风险。但油气资产归为己有，经营及运转较为自如，争端较少。”高健认为。“组团”则在资本投入以及风险承担上存在较大优势，并且也有助于先进技术的学习。“资源类项目运作收益与项目收购价格、运输、终端产品定价的关系较大，企业对每一个环节的控制能力较弱，因而对最终定价的影响能力较低。”杨晓东说。

　　2008年，中国中钢百亿元收购澳大利亚中西部铁矿公司（Midwest），但事后发现，该公司上次转手时才5000万元，中钢当了个冤大头；中信泰富则在西澳的铁矿石项目上深陷泥潭，面临着投产就亏损的局面；武钢在巴西投资50亿美元建厂，最终也不了了之。另外，从曾被称为中国民营企业海外最大的铁矿石收购项目——广东顺德日新发展有限公司收购智利铁矿一事来看，由于智利矿区的铁路和港口建设缓慢，大大制约了项目的推进。“因此，控制资源类项目不仅仅是控制上游产业，对中下游的控制也是尤为重要，如果中下游控制不好，很容易被卡脖子。”杨晓东建议。

　　从日本海外矿业并购的经验来看，日本最大的综合商社三井物产在上世纪五六十年代便开始投身铁矿石贸易项目，由三井物产、伊藤忠商事等负责进口铁矿石，运输部分则是商船三井、日本邮船等公司负责。与此同时，它们在世界各个角落播散种子，一方面加强对上游资源端的控制，另一方面为下游销售端的构建提供情报服务。通过企业“组团”合作，即使上游日本企业并不掌握并购资源的绝对控制权，但通过运输、销售渠道的控制，企业仍能产生较大的影响力。此外，在收购一个项目过程中，采取多家企业联合收购的方式，也更容易分散风险。中国企业想要提高海外资源项目成功率，恐怕还是得采取“组团”的方式。

　　张菲在接受中国经济导报记者采访时表示，“企业应做自己最擅长的事，明白自己的核心竞争力在哪里，做精做大，其他方面可以与其他上下游企业‘抱团’。也可以与东道国的企业合作，甚至可以与相关领域其他跨国公司合作，做到优势互补，利益均沾，才可能做到利益最大化。”

　　中国能源类企业走出去，并不一定要将产品直接运回中国，可以在当地销售或者深加工。张菲表示：“能源类产业链比较长，并购前首先要进行前期充分的调研考察，该地油气开采的可行性，环境保护法律、劳工法律、交通设施、运输存储成本、如何深加工以及如何销售出去等，需整体考虑。不是单纯的‘走出去’，而是为了走出去后如何长期的发展。”